Collègue insupportable : pourquoi il t’agace autant et comment réagir

Pourquoi certains collègues nous énervent autant

Pour explorer cela, observons une scène fictive (qui ressemble étrangement à une vraie situation).

Camille présente une idée en réunion. Elle a préparé les grandes lignes, le bénéfice pour les clients et un calendrier. Elle termine, contente : « On pourrait tester dès le mois prochain. »

Marc demande : « Avec quel budget ? Qui valide ? Et si le fournisseur ne suit pas ? »

Dans la tête de Camille, le verdict tombe (et l’agacement pointe le bout de son nez) : il casse toujours l’ambiance.

Dans la tête de Marc, une autre histoire est peut-être en cours : on nous propose encore de démarrer sans vérifier la faisabilité.

Deux personnes, une table, deux films. Et personne n’a reçu le scénario de l’autre.

Avant de chercher comment changer Marc, je poserais à Camille une question : « Parmi ses remarques, qu’est-ce qui t’a précisément agacée ? Les questions, le ton, le moment choisi ou l’impression qu’il ne reconnaît pas ton travail ? »

La réponse change la suite. Une question de budget pertinente, une interruption répétée et une remarque humiliante ne demandent pas la même intervention.

La fatigue ou la surcharge du jour peuvent aussi peser dans la balance. Inutile de découvrir une ombre existentielle chaque fois qu’on a sauté le déjeuner, mais cherchons à identifier la source spécifique et surtout, si ce sujet d’agacement est récurrent pour Camille (en d’autres termes, est-ce que Marc est la seule personne à appuyer sur ce trigger auprès de Camille) ?

Ici, je pourrais aussi longuement te parler de profils de personnalité car on est dans le cas typique d’une interaction « jaune-bleu » (si tu connais les profils en 4 couleurs, selon la méthode DISC Arc-en-ciel ou autre). Mais je ne veux pas t’écrire un roman de 72 pages alors, je te parlerai de ces profils de personnalité une autre fois !

Alors, on en fait quoi des remarques de Marc ?

1. Décris le comportement avant de juger la personne

« Marc est négatif » semble être une description. Pourtant, c’est déjà une interprétation (or, une interprétation n’est pas un fait réel et objectif).

Une description plus précise serait : « Pendant ma présentation, il a soulevé trois risques avant de commenter l’intérêt du projet. »

La première phrase t’invite à supporter un collègue pénible. La seconde te permet de discuter d’une manière de travailler et de déplacer le débat de la personne vers son comportement plus factuel.

Essaie deux colonnes sur un coin de feuille : ce que j’ai observé (les faits) ; l’histoire que je me raconte à partir de cela.

• « Il a demandé qui validait le budget » va dans la première (les faits).
• « Il cherche à me décrédibiliser » va dans la seconde (l’histoire), tant que son intention n’a pas été établie.

Ton interprétation peut être juste. L’intérêt est de la vérifier. Tu pourrais par exemple demander : « J’ai entendu surtout des réserves. Est-ce que tu es opposé au projet, ou est-ce qu’il te manque des éléments pour l’évaluer ? »

Un comportement qui te contrarie ne révèle pas, à lui seul, l’intention de la personne. Cette distinction évite de préparer une riposte à une attaque qui n’a peut-être pas eu lieu.

2. Repère vos différences de fonctionnement avec les métaprogrammes PNL

En programmation neurolinguistique, les métaprogrammes sont une grille décrivant des préférences dans la manière de traiter l’information.

Certaines personnes ont une vision globale (c’est sûrement le cas de Camille), d’autres prêtent attention aux détails (c’est probablement le cas de Marc).

Certaines personnes sont ouvertes aux options possibles (probablement Camille) tandis que d’autres aiment les procédures (Marc).

Je te propose d’utiliser ces hypothèses comme des questions à tester dans une situation donnée, pas comme des identités définitives. Ce modèle n’est pas un diagnostic psychologique ni une explication scientifique établie du comportement de ton collègue. Une même personne peut chercher une vue d’ensemble ici et une procédure précise ailleurs.

(Camille n’est peut-être pas TOUT LE TEMPS ouverte à toutes les options possibles, elle ne mange peut-être que des pizzas 4 fromages alors qu’il y en a tellement d’autres à la carte, tu vois l’idée ?)

La vue d’ensemble et les détails :
Camille veut d’abord savoir si son idée mérite un essai. Marc veut comprendre les conditions pratiques. Elle entend de la complication ; il entend des informations manquantes.

Une passerelle possible : « Je te présente d’abord l’objectif en deux minutes. Ensuite, on examine le budget et les points à sécuriser. » Tu ne demandes à personne de changer de personnalité, tu organises simplement la conversation pour traiter les deux besoins. Car les deux sont complémentaires et très riches !

Les options et les procédures :
Une personne propose trois nouvelles pistes. Une autre demande quelle marche à suivre a été retenue. La première se sent enfermée ; la seconde a l’impression que la réunion redémarre chaque fois qu’elle allait enfin finir.

Tu peux demander : « Est-ce qu’on est encore en train d’explorer, ou est-ce qu’on doit maintenant choisir comment faire ? » Puis réserver dix minutes aux idées et dix minutes à la décision.

Avant de conclure que ton collègue est rigide ou dispersé, vérifie ce que la tâche lui demande. La responsable qualité ne réclame pas nécessairement des étapes parce que son cerveau adore les cases. Elle anticipe peut-être une erreur que personne d’autre ne devra justifier.

Ce que tu prends pour un trait de caractère peut aussi être une contrainte de son rôle. Voilà pourquoi une grille de lecture doit t’aider à poser une meilleure question, de façon émotionnellement neutre et sans laisser place aux interprétations (ce sont elles qui te prennent de l’énergie).

Je t’avoue qu’avant de me former au coaching, j’avais moi-même fort tendance à être agacée par les Marc que je rencontrais. Mais grâce à ma posture de coach, aujourd’hui, je travaille aussi bien avec eux qu’avec les Camille !

3. Explore ce que tu ne t’autorises pas toi-même

Changeons de scène. Camille accepte toutes les demandes, y compris celles qui débordent largement de son planning. Marc, lui, répond : « Je ne pourrai pas le faire cette semaine. » Et continue tranquillement sa journée.

Camille pense : « Quel égoïste. » Peut-être qu’il se décharge réellement sur elle. À vérifier. Mais imaginons que les tâches soient bien réparties et qu’il respecte ses engagements. Pourquoi son refus la met-elle alors autant en colère ?

Une piste serait que Camille s’interdit de faire la même chose. Pour elle, être une bonne collègue signifie rester disponible (et donc, aider au détriment de soi et s’oublier au passage). Voir quelqu’un poser une limite sans s’excuser pendant quinze minutes vient bousculer cette règle.

Le travail sur les ombres et les projections :
Dans le travail sur les ombres, on s’intéresse notamment à des aspects de soi que l’on refuse de reconnaître ou de s’autoriser. Peter Koenig propose un travail de réappropriation des projections : réexaminer son rapport à des qualités ou caractéristiques que l’on attribue à l’extérieur de soi. Il en parle notamment dans ses travaux sur le rapport à l’argent.

Appliquée avec prudence à notre scène, cette piste invite Camille à explorer son propre rapport au refus. Elle ne permet pas de déduire qu’elle est « secrètement égoïste », ni que Marc a forcément raison.

La bonne nouvelle pour toi, c’est que ce travail sur les ombres est particulièrement rapide et efficace lorsque nous accompagnons nos clients en coaching personnel !

Donc tu peux dès à présent lister tout (oui, tout) ce qui t’agace chez tes collègues avant de me contacter car cela nous permettra de t’aider très rapidement !

Je contacte Laurence (Prendre rendez-vous)

Une exploration courte sans se faire son propre procès :
Voici un exercice de réflexion à faire pour toi, sur une situation d’agacement ordinaire, sans obliger ton collègue à y participer.

• Nomme le jugement : « Quand il dit non, je le trouve (égoïste/incompétent/inutile/comme mon père/…). »
• Précise ce que tu condamnes : refuse-t-il sa part de travail, ou refuse-t-il une demande supplémentaire ?
• Interroge ta règle : « Qu’est-ce que je penserais de moi si je refusais cette même demande ? »
• Cherche une liberté compatible avec tes valeurs : « Comment pourrais-je protéger mon temps tout en respectant mes engagements ? »

Camille pourrait découvrir qu’elle s’autorise seulement deux options : tout accepter ou devenir une personne horrible. Le menu est un peu court, je sais mais tu vois l’idée !

Une troisième option apparaît : « Je peux prendre ce dossier vendredi, ou avancer celui-ci aujourd’hui. Lequel est prioritaire ? » Elle préserve sa disponibilité sans la rendre illimitée.

Il n’y a rien à forcer. Si cette piste ne t’éclaire pas, laisse-la. Tout ce qui t’agace n’est pas forcément une projection. Et reconnaître ce qui te touche ne rend pas acceptable un comportement irrespectueux.

En coaching personnel, on fera la part des choses avec toi !

4. Cherche la règle manquante dans votre organisation

Revenons à Camille et Marc. Et si elle était évaluée sur la vitesse de lancement, tandis que lui répondait des dépassements budgétaires ? Leurs échanges auraient toutes les chances de grincer, même après un séminaire de communication avec de délicieux petits fours et un conférencier très inspirant !

Le sujet serait aussi organisationnel : qui décide du niveau de risque acceptable ? Qui arbitre entre rapidité et sécurité ? À quel moment les objections doivent-elles être examinées ? Là, on est sur un sujet d’organisation et d’entreprise, les sujets préférés de ma collègue Jennifer !

C’est une lecture systémique : regarder comment les rôles, les attentes et les interactions contribuent à la tension. Si tu es manager, ne demande pas seulement aux personnes de mieux s’entendre. Vérifie si tu leur demandes de réussir des objectifs incompatibles sans leur donner de règle d’arbitrage.

Et si tu es leur collègue, une question suffit parfois à ouvrir le sujet : « On essaie chacun de protéger quoi dans ce projet ? Et qui peut nous aider à trancher quand ces priorités se heurtent ? »

J’en reviens à mon leitmotiv préféré : quand tu es formé au coaching, cette posture te permet d’éviter bien des agacements !

5. Pose une limite claire quand un comportement te gêne

Comprendre l’autre ne t’oblige pas à continuer une conversation dans laquelle tu es interrompu ou dévalorisé. Tu peux décrire les faits, leur effet sur le travail et ce que tu demandes pour la suite.

Si Marc coupe Camille : « Quand je suis interrompue avant d’avoir expliqué les deux derniers points, je perds le fil. J’aimerais te demander de me laisser aller au bout, puis je prends tes questions. »

S’il multiplie les sollicitations : « Quand je suis coupée plusieurs fois dans la matinée, je dois reprendre mon travail à chaque fois, puis-je te demander de nous retrouver à 11h pour en discuter, sauf urgence ? »

Tu remarqueras l’absence de « toujours », de « jamais » et de diagnostic sauvage. On peut être ferme avec une phrase très simple et bien propre (sans interprétation, sans émotion, factuelle et avec une demande claire).

Si la limite n’est pas respectée, note les situations concrètes et cherche un relais adapté : manager, RH ou personne de confiance.

Face à des humiliations, menaces ou comportements discriminatoires, la priorité est de faire cesser les faits et d’obtenir du soutien. Un exercice comme ceux que je te propose n’est pas une réponse suffisante.